Les modes de gestion

Il existe trois principaux modes de gestion dans les coopératives d’habitation :

• La gestion par les membres;
• L’impartition de certaines fonctions et tâches à un ou à plusieurs fournisseurs externes;
• L’embauche d’une direction générale et d’employés.

Dans les faits, on trouve fréquemment une combinaison d’au moins deux de ces modes de gestion. Ainsi, une coopérative peut confier la tenue de ses livres comptables à un fournisseur externe tout en comptant sur la participation de ses membres pour les tâches liées à la location des logements et à l’entretien de ses immeubles. De la même façon, certaines coopératives continuent de confier certaines tâches d’entretien à des membres même si elles embauchent une direction générale.

Quel que soit le mode de gestion privilégié, il est essentiel que le pouvoir de définir les orientations de la coopérative et de prendre des décisions demeure sous le contrôle des membres (assemblée des membres et conseil d’administration). Dans le cas où la coopérative embauche des employés (ex. : direction générale) ou fait appel à des fournisseurs externes (ex. : fédération), ceux-ci sont mandatés pour assurer la mise en œuvre de décisions prises par les instances de la coopérative.

Dans les pages qui suivent, nous traiterons des facteurs à considérer pour le choix d’un mode de gestion, ainsi que des avantages et des inconvénients se rattachant à chacun d’eux. Enfin, nous offrons un regard sur la possibilité et les moyens à mettre en œuvre pour repenser le mode de gestion de votre coopérative.

Plusieurs facteurs influencent le mode de gestion adopté par une coopérative d’habitation :

• La taille de la coopérative : Une coopérative comptant 12 logements ne peut envisager réalistement l’embauche à elle seule d’une direction générale. Néanmoins, cette coopérative pourrait faire appel à une ressource externe pour la réalisation de certaines tâches (ex. : tenue de livres). Une coopérative qui compte 100 ou 200 membres bénéficie, quant à elle, d’une plus grande capacité de payer des ressources externes ou d’embaucher des employés.
• Les clientèles et les services offerts : Les coopératives d’habitation destinées à certaines clientèles (par exemple, des personnes aînées de plus de 70 ans ou en légère perte d’autonomie, des personnes en situation de handicap, des personnes vivant des problématiques sociales particulièrement lourdes) auront parfois recours à des ressources externes ou à des employés pour assumer une partie de la gestion de leurs opérations. Cela est d’autant plus vrai dans le cas des coopératives offrant des services autres que le logement (ex. : repas en salle à manger, animation, loisir, soutien communautaire, etc.).
• La capacité de payer de la coopérative et des membres : Avant de recourir à des ressources externes ou d’embaucher une direction générale ou tout autre employé, vous devrez déterminer si la coopérative – et ultimement ses membres – a les moyens de payer ces dépenses additionnelles. Les questions auxquelles on doit alors répondre sont : la coopérative présente-t-elle des résultats financiers positifs suffisants pour absorber ces dépenses additionnelles sans augmenter les loyers de façon importante? Sinon, les membres ont-ils les moyens et accepteraient-ils de voir leur loyer augmenter?

Cependant, lorsqu’une coopérative rencontre des difficultés financières résultant, par exemple, de loyers impayés ou de nombreux logements vacants, une aide externe peut contribuer à assainir la gestion financière de la coopérative. Les frais encourus s’avèrent en pareille situation un investissement judicieux. La véritable question à laquelle les membres doivent alors répondre est : a-t-on les moyens de se passer de cette aide extérieure?

• Intérêts et aspirations des membres : L’intérêt que les membres de la coopérative portent à la réalisation de certaines tâches liées aux opérations courantes est à mettre également dans la balance. Ceux-ci peuvent, en effet, légitimement aspirer à des mandats plus stimulants en lien, par exemple, avec l’enrichissement de la vie associative, le rayonnement et le développement de la coopérative (voir à ce sujet la partie 6 du Guide portant sur le développement). Si vous constatez un mécontentement généralisé vis-à-vis la participation exigée des membres, le temps est peut-être venu d’amener ses derniers à faire le choix entre continuer de faire eux-mêmes tout le travail ou donner à la coopérative les moyens de rémunérer d’autres personnes pour réaliser ce travail.
• Les compétences des membres pour exécuter adéquatement les tâches : La gestion d’une coopérative d’habitation tend à se complexifier si l’on compare avec la situation qui prévalait il y a 30 ou 40 ans. Vos membres ne sont sans doute pas des professionnels de la gestion immobilière. Même avec une formation adéquate, il peut devenir difficile de réaliser toutes les tâches requises en conformité avec les règles et les normes applicables. Une telle situation sera non seulement insatisfaisante pour les membres, mais pourrait éventuellement entraîner des coûts additionnels pour la coopérative et même lui causer des préjudices sérieux.
• Les conventions d’exploitations : Les conventions d’exploitation conclues par les coopératives d’habitation assujettissent le recours à des ressources externes (ex. : tenue de livres, gestion immobilière), à l’autorisation de la SCHL ou de la SHQ ou, à tout le moins, à l’obligation d’informer l’agence concernée. Par ailleurs, certains programmes prévoient explicitement le pouvoir pour l’agence d’obliger la coopérative à recourir aux services d’un gestionnaire professionnel afin d’améliorer la gestion ou d’entreprendre une démarche de redressement.

Encore aujourd’hui, une majorité de coopératives d’habitation québécoises recourent à la participation bénévole de leurs membres pour réaliser l’ensemble des tâches de gestion et d’entretien dans la coopérative. Cela n’empêche évidemment pas la coopérative d’avoir recours occasionnellement aux services de la fédération, par exemple pour des conseils téléphoniques ou de la formation.

Des économies

Le principal avantage de choisir une gestion exclusive par les membres est d’ordre financier. En procédant ainsi, la coopérative peut économiser des sommes qu’elle aurait autrement dû débourser (ex. : comptabilité, entretien paysager, déneigement, ménage dans les espaces communs, collecte des loyers, etc.).

Méfiez-vous cependant des fausses économies! Par exemple, vous confiez la tenue de livres à un membre qui n’a pas de qualifications professionnelles ou de formation adéquate pour assumer cette fonction. L’accumulation d’erreurs dans la comptabilité de la coopérative risque d’accroître le temps que devra consacrer l’auditeur à la vérification des livres et aux écritures de régularisation. Les économies anticipées risquent alors de disparaître à la faveur d’honoraires professionnels.

Sentiment d’appartenance accru

En réalisant eux-mêmes toutes les tâches, les membres ont parfois la perception d’avoir plus de contrôle sur leur coopérative et sur leur milieu de vie. Cela est susceptible de renforcer le sentiment d’appartenance des membres et la perception d’une certaine forme « d’authenticité coopérative » et « d’autonomie ». Il ne faut cependant pas perdre de vue que le sentiment d’appartenance, l’authenticité coopérative et l’autonomie ne découlent pas fondamentalement de l’exécution par les membres des tâches de gestion et d’entretien, mais d’abord et avant tout du pouvoir qu’ils ont de prendre des décisions éclairées et indépendantes de tout contrôle extérieur.

Développement des compétences

Pour plusieurs membres de coopératives d’habitation, la participation à la gestion permet d’acquérir des compétences techniques, administratives ou relationnelles qui leur sont utiles dans d’autres aspects de leur vie. C’est pourquoi il est essentiel, lorsque la coopérative confie certaines tâches à des fournisseurs externes ou embauche une direction générale et des employés, de maintenir la participation des membres à la gestion de la coopérative. La nature des tâches peut varier, mais la participation doit demeurer.

Difficulté à réaliser certaines tâches

Comme mentionné précédemment, la gestion d’une coopérative d’habitation s’avère de plus en plus complexe. Pensons simplement à la réglementation accrue en matière de construction et de rénovation, à l’ajout ou à la modification constante des lois, aux normes comptables obligatoires, aux conventions d’exploitation et aux diverses subventions au loyer.

Cette complexité et l’évolution constante des normes à appliquer requièrent désormais plus de compétences de la part des membres. Souvent, cela va nécessiter des formations dans des domaines plus pointus et pour lesquelles la coopérative devra débourser. La coopérative doit également s’assurer que les membres disposent des outils adéquats pour effectuer les tâches qu’on leur confie.

Gouvernance

La réalisation de tâches trop nombreuses risque de détourner les membres et les administrateurs de leur rôle primordial : définir les orientations, élaborer de bonnes stratégies et prendre les meilleures décisions possibles. En effet, si le temps disponible, l’énergie et l’attention des membres et des administrateurs sont entièrement consacrés aux tâches de gestion et d’entretien à accomplir, la coopérative pourrait ne pas percevoir certains risques ou menaces encourus et pourrait également ne pas être en mesure de saisir certaines opportunités qui se présentent.

Par exemple

Votre coopérative prévoit changer l’ensemble des fenêtres d’un de ses immeubles. Les membres du comité d’entretien et du conseil d’administration sont entièrement absorbés par une multitude de tâches liées à l’entretien. Ils s’empresseront peut-être de rechercher les produits et les installateurs les moins chers pour le remplacement des fenêtres. Si ces personnes avaient pris le temps de communiquer avec leur fédération et de faire les recherches et les analyses qui s’imposent, elles auraient constaté que l’installation de fenêtres plus performantes sur le plan énergétique aurait sans doute été plus avantageuse. Elles auraient aussi été mieux informées des programmes d’aide financière disponibles pour ce type de rénovation. Au bout du compte, la coopérative se privera d’économies sur la facture d’électricité pour elle-même et pour ses membres, et ce, pour les 15 ou 20 prochaines années. Tout cela parce qu’il fallait au plus vite tondre la pelouse et donner un coup de pinceau sur la clôture!

Risques accrus d’insatisfaction et de conflits

Comme nous l’avons vu au chapitre 8 (participation des membres) et au chapitre 9 (prévention et gestion des conflits), la participation aux tâches représente souvent un risque d’insatisfaction et de mésentente dans les coopératives d’habitation. Tôt ou tard, certains membres vont se lasser d’avoir à exécuter des tâches souvent répétitives et peu stimulantes. Cette frustration peut être décuplée lorsqu’on constate que des membres ne font rien.

Plusieurs coopératives d’habitation ont désormais recours à des fournisseurs externes – principalement les fédérations de coopératives d’habitation et des GRT – pour réaliser certaines tâches en lien avec la gestion financière (ex. : tenue de livres, préparation des états financiers pour la vérification, gestion des subventions, etc.), la gestion locative (ex. : location des logements, enquête de crédit et vérification des antécédents, collecte des loyers, renouvellement des baux, gestion des plaintes et des demandes de réparation, recours devant le Tribunal administratif du logement, etc.) et la gestion des immeubles (ex. : inspections, entretien, planification du remplacement des composantes, etc.).

Dépenses additionnelles

Le principal inconvénient causé par l’impartition de certaines tâches à un fournisseur découle des dépenses supplémentaires que ce choix impose à la coopérative. Une coopérative qui choisit de confier à des ressources externes certaines tâches doit s’en donner les moyens financiers.

Dégager les membres et le conseil d’administration

En impartissant certaines tâches de gestion à un ou à plusieurs fournisseurs externes, la coopérative permet aux membres et au conseil d’administration de se consacrer à leurs rôles d’entrepreneurs et de décideurs. Ainsi, les membres pourront s’investir davantage à définir le projet coopératif afin d’améliorer leurs conditions de logement et leur milieu de vie. Quant aux administrateurs, ils seront plus à même de jouer leur rôle de leader pour l’amélioration de la gestion et le développement de la coopérative.

Professionnalisme de la gestion

Le fait de confier certaines tâches à des ressources externes garantit dans une large mesure à la coopérative que le travail sera conforme aux normes applicables. Cette façon de faire permet d’éviter les tracas, les coûts et les tensions dus à un travail mal exécuté. C’est une façon d’assurer une certaine tranquillité d’esprit.

Amélioration de la vie associative

En confiant à un tiers externe certaines tâches, parfois ennuyeuses, répétitives ou génératrices de tension, la coopérative permet d’accroître la valeur ajoutée par la participation des membres et évite la « contamination » du climat associatif.

Risque de déresponsabilisation

L’impartition de plusieurs tâches à l’externe pourrait, à long terme, entraîner une forme de détachement des membres et du conseil d’administration. Plus ou moins consciemment, on se dira alors, par exemple : « Plus besoin de s’occuper de la coopérative, la fédération s’en charge. » Rien n’est plus faux. Quel que soit le mode de gestion choisi par votre coopérative, le développement de la participation et de l’implication des membres doit demeurer une priorité.

Bien choisir le fournisseur

Lorsque la coopérative décide d’impartir à l’externe certaines fonctions, il est primordial de choisir le bon fournisseur de services. Le prix facturé n’est pas le seul critère à considérer. Assurez-vous que le fournisseur choisi a :

• Les compétences, l’expérience et le droit de rendre les services pour lesquels vous l’embauchez. Faites des recherches, exigez des références;
• Une connaissance du fonctionnement des coopératives d’habitation. Il s’agit d’un atout considérable, puisque l’ignorance de certaines règles spécifiques à la formule coopérative pourrait causer des problèmes majeurs. Qui plus est, des lacunes dans la compréhension du fonctionnement coopératif peuvent amener le fournisseur à ne pas respecter le pouvoir décisionnel des membres et du conseil d’administration de la coopérative;
• Prévu dans sa soumission un temps suffisant pour accompagner la coopérative. Vérifiez la description précise des services offerts afin d’éviter de mauvaises surprises.

Pour connaître les services offerts par votre fédération régionale, consultez la liste des fédérations ou allez sur : www.cooperativehabitation.coop.

Bien qu’elles soient encore largement en minorité (moins de 5 %), les coopératives d’habitation québécoises qui choisissent d’embaucher une direction générale et des employés sont en nombre croissant avec le temps.

Obligation légale

Rappelons que le premier paragraphe de l’article 90 de la Loi sur les coopératives oblige le conseil d’administration à embaucher un directeur général ou un gérant, à moins d’en être dispensé par un règlement. Si votre coopérative n’a pas embauché de direction générale, assurez-vous que votre Règlement de régie interne comporte une disposition s’apparentant à ce qui suit : « Le conseil est exempté de l’obligation d’engager un directeur général ou un gérant. »

Ce ne sont évidemment pas toutes les coopératives d’habitation qui peuvent se permettre de payer un ou des employés à temps plein. On trouve le plus souvent l’embauche d’employés et de directions générales dans les deux cas de figure suivants :

• Les coopératives dont le nombre de logements permet de générer des revenus importants;
• Les coopératives qui offrent des services ou un encadrement autres que la seule location de logements.

Des solutions originales!

Une coopérative d’habitation pourrait embaucher une direction générale à temps partiel ou partager une telle ressource avec une autre coopérative d’habitation. Elle atteindrait ainsi plus facilement une masse critique suffisante pour amortir les coûts additionnels et minimiser les augmentations de loyer pour les membres.

Valeur ajoutée

L’embauche d’une direction générale et d’employés comporte sensiblement les mêmes avantages que l’impartition de tâches à des fournisseurs externes. La présence d’une direction générale va toutefois apporter une plus grande valeur ajoutée à la coopérative :

• La direction générale fait partie intégrante de la coopérative, elle adhère à ses valeurs et à sa mission;
• Contrairement à un gestionnaire externe, la direction générale va être en mesure de contribuer plus directement et plus largement au développement du projet coopératif;
• Le contrat d’embauche d’une direction générale offre une plus grande souplesse qu’un contrat de gestion. La direction sera ainsi en mesure d’intervenir quotidiennement, et ce, dans des aspects plus diversifiés que ne pourrait le faire un simple gestionnaire.

Nouvelles responsabilités

La présence d’une direction générale va certes alléger la tâche du conseil d’administration en ce qui a trait à la gestion quotidienne de la coopérative. Le conseil va toutefois devoir intégrer de nouvelles responsabilités, à savoir :

• Embaucher une direction générale;
• Déterminer les limites de ses pouvoirs et de ses responsabilités;
• Superviser son travail;
• Procéder à son évaluation périodique.

Pour en savoir plus sur le rôle d’une direction générale et sur les rapports qu’elle entretient avec le conseil d’administration, nous vous invitons à consulter le chapitre 14.

Si, actuellement, votre coopérative fonctionne bien, ne rencontre pas de problèmes importants sur le plan de sa gestion et si les membres sont satisfaits, il n’y a sans doute pas lieu de changer de mode de gestion.

Demeurez néanmoins conscients que la situation peut évoluer avec le temps. Le mode de gestion actuel n’est pas une fatalité immuable, et ce, même si votre coopérative a toujours géré ses affaires de la même façon depuis sa création il y 15, 20 ou 30 ans. Les membres conservent le pouvoir de décider un changement afin de mieux répondre à leurs besoins et à leurs aspirations.

Ainsi, une coopérative pourrait choisir de confier des tâches à l’externe ou d’embaucher une direction générale en raison, par exemple, d’un changement dans le profil des membres (ex. : vieillissement), de difficultés croissantes à assurer la relève, d’un désengagement des membres, de conflits ou d’une crise majeure ou, simplement parce que les membres se sentent dépassés par la situation.

Le changement envisagé peut être temporaire, le temps de redresser la situation. La coopérative peut également choisir de modifier son modèle de gestion de façon plus « permanente ». Dans tous les cas, vous devrez prendre les moyens pour y parvenir :

• Au besoin, demandez l’aide de votre fédération. Celle-ci peut vous aider en identifiant précisément ce qui ne va pas, en vous prodiguant des conseils, en explorant avec vous des pistes de solution et, éventuellement, en vous accompagnant dans vos démarches.
• Identifiez ou précisez les besoins et les aspirations des membres, particulièrement en ce qui a trait à leur participation aux tâches. La réalisation d’un sondage ou un échange en assemblée pourraient vous permettre, par exemple, de constater que ceux-ci sont prêts à s’impliquer dans la coopérative, mais souhaiteraient consacrer plus de temps à des tâches ou responsabilités plus stimulantes.
• Les membres devraient se projeter dans l’avenir afin d’imaginer comment ils envisagent d’ici 3, 5 ou 10 ans le fonctionnement et le mode de gestion de la coopérative. Cette démarche devrait permettre aux membres et au conseil de définir des objectifs concrets à atteindre à court, moyen et long terme.
• Évaluez différentes hypothèses de changements qui permettront d’atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés. Il pourrait s’agir, par exemple, d’identifier des moyens d’accroître le nombre de logements de la coopérative afin d’atteindre une masse critique permettant l’embauche d’une direction générale. Le développement d’une nouvelle phase (chapitre 24), une fusion (chapitre 25) ou un regroupement (chapitre 25) avec d’autres coopératives représentent des hypothèses réalistes pour augmenter le nombre de logements.

Dans certains cas, il peut s’avérer préférable de procéder par étape successive pour donner à la coopérative et à ses membres le mode de gestion qui répond pleinement à leurs attentes. Ainsi, la coopérative peut, dans un premier temps, confier la tenue de livres à la fédération ou embaucher un concierge à temps partiel pour assumer l’entretien régulier de ses immeubles. Quelques années plus tard, une fois l’emprunt hypothécaire entièrement remboursé, la coopérative pourrait envisager d’utiliser une partie de la marge de manœuvre budgétaire ainsi dégagée pour financer en partie l’embauche d’une direction générale.

• Suscitez l’adhésion des membres. Élaborez et présentez un plan d’action clair. Les changements que pourrait entraîner un nouveau mode de gestion peuvent rencontrer une résistance chez certains membres. Écoutez-les, respectez les points de vue divergents et répondez aux questions soulevées. Faites la démonstration concrète des avantages et des buts recherchés par le plan que vous proposez. Évitez la multiplication des scénarios, car cela risque de créer de la confusion. Cherchez à atteindre un consensus, mais n’attendez pas d’avoir un vote unanime.
• Passez à l’action! Les membres ont accepté d’apporter des changements au mode de gestion de la coopérative. Ce n’est pas le temps de vous reposer sur vos lauriers. Prenez le temps de bien faire les choses, mais ne tardez pas inutilement. L’inaction ou les retards inutiles risquent avec le temps d’affecter la mobilisation des membres.
• Faites un suivi régulier avec les membres, surtout si le projet s’échelonne sur une longue période. Prévoyez à cet effet une présentation lors des assemblées. N’hésitez pas non plus à communiquer en cours d’année avec les membres, afin de les tenir informés des progrès réalisés.